Vielä helmikuun alussa en osannut odottaa miten nopeasti asiat voivatkaan muuttua ja kehittyä. Uudenvuodenlupaukset, suunnitelmat ja tavoitteet oli lyöty lukkoon, sekä katse kohti tulevaisuutta ja suunta vahvasti ylöspäin. Vuoden 2020 oli tarkoitus olla se läpimurtovuosi nappulaliigasta isommille ja vihreämmille kentille. Pohjatyöt tätä varten oli jo tehty: koulutus paketissa ja lippu korkealla. Mutta sitten tapahtuikin jotain…

Ensin meni kuntosali kiinni ja sitten peräjälkeen dominoefektinä alkoi yksi projekti toisen perään peruuntua. Huonot uutiset alkoivat tuntua yhä enemmän säännöiltä kuin poikkeuksilta. Paniikki rupesi jo nostamaan päätään ennen kuin sai vedettyä henkeä ja palauduttua takaisin maanpinnalle. Näin yrittäjän näkökulmasta korona-aalto iski vasten kasvoja nopeasti ja arvaamattoman voimakkaasti jo maaliskuun alussa muiden vielä ihmetellessä tilannetta. Uusia projekteja ei enää alkanutkaan aikaisempaan tapaan ja jo tehdyt suunnitelmat sai heittää suoraan roskakoriin. 

Samalla kuitenkin ymmärsin, etten ole ainoa joka on tässä tilanteessa,vaan korona vaikuttaa luultavasti meistä jokaiseen jollain tavoin. Tämän vuoksi emme ACE Consultingissa jääneet paikoillemme vaan aloimme aktiivisesti miettimään pienemmissä tiimeissä erilaisia tapoja auttaa vaikeuksiin joutuneita ihmisiä ja yrityksiä. Näimme tämän ongelman ennemminkin verkoston mahdollisuutena kuin haasteena niinpä tartuimme siihen kaikki yhdessä. Muutamien alustavien ideariihien tuloksena saatiin jo varsin nopeasti potentiaalisia ideoita listattua, joista sitten valitsimme meille sopivimmat sen perusteella, johon oli eniten osaamista ja intoa. 

Näin saikin alkunsa ”Corona Business Planner” -projekti, joka nimensä mukaisesti on suunnattu yrityksen johdolle päätöksenteon apuvälineeksi koronatilanteeseen. Rakennamme  tätä työkalua yhdessä asiakkaidemme kanssa suunnitellen, jotta he saisivat mahdollisimman kattavan ja jatkuvasti päivittyvän tilannekuvan koronaviruksen vaikutuksista Suomessa. Keräämme tietoa useista lähteistä ja analysoimme sen jäsennellysti asiakkaillemme.

Lisäksi työkalua on mahdollista muokata asiakasyrityksen tarpeita varten esimerkiksi lisäämällä muita tietokantalähteitä ja kehittämällä mallinnusta pidemmälle. Toivomme työkalun helpottavan asiakasyritystemme liiketoiminnan ennustamista ja antavan tukea esimerkiksi skenaariotyöskentelyyn. Kehitämme työkalua jatkuvasti eteenpäin vastataksemme paremmin vaikeuksiin joutuneiden yritysten tarpeisiin.

Kunnianhimoisen tiimin takana ovat itseni lisäksi Max Edin, Tom Aaltonen ja Tommi Laivuori. Kiitos teille kaikille mahtavasta ja tehokkaasta yhteistyöstä, sekä tuesta tämän kriisin aikana. Kiitos myös meidän kumppaneillemme ja asiakasyrityksille arvokkaasta ja positiivisesta palautteesta. Meihin voit olla yhteydessä, mikäli haluat kuulla lisää. 

Kun nyt palaan takaisin maaliskuisiin ajatuksiin, on outoa miettiä, että kyseinen hetki on johtanut tähän – olen mukana tekemässä jotain todella mielenkiintoista yhdessä muiden huipputyyppien kanssa. Tästä kaikesta olen erityisesti oppinut, että verkoston merkityksen huomaakin kunnolla kriisin aikana, kun tukea todella tarvitsee. Haluamme auttaa erityisesti muita yrittäjiä ja yrityksiä toimillamme koronan aikana. Yhdessä selviämme tästä.

Kirjoittaja on yrittäjä, joka kuulisi mielellään, miten voisi auttaa sinua ja yritystäsi.

Haluatko kuulla lisää? Ota yhteyttä ja varaa tapaaminen: [email protected] tai [email protected]

Photo by Luca Bravo on Unsplash

Kuvakaappaus ”Corona Business Planner” – näkymästä.

Strategian voidaan määritellä olevan kaikkia niitä aktiviteetteja, jotka vaikuttavat yrityksen suuntaan, selviytymiseen ja kilpailuetuihin riippumatta siitä, ovatko aktiviteetit tarkoituksenmukaisia tai virallisesti artikuloituja (Johnson, ym. 2003).

’Joukkoistaminen’ (crowdsourcing) on yritysten strategiatyössä hiljattain suosiota kerännyt menetelmä. Joukkoistaminen tässä yhteydessä tarkoittaa organisaation ulkopuolisten joukkojen osallistamista yrityksen strategiatyöhön hyödyntämällä informaatioteknologiaa. Joukkoistaminen on osa suurempaa ’avoimen strategian’ konseptia, jossa keskiössä ovat strategiatyön läpinäkyvyys ja epätyypillisten tahojen osallistaminen yrityksen tulevaisuuden kannalta ratkaisevaan tekemiseen.

Tuoreessa gradututkimuksessani Conceptualising Open Strategy Practices – A Case Study of a Technology SME (Aalto-yliopisto) tarkastelin joukkoistamishanketta, jossa terveysteknologiayritys Etsimo yhdessä ACE Consultingin ja lääketieteen opiskelijoiden kanssa loi yhdessä toimivan mallin ulkopuolisten tahojen osallistamiselle strategisesti ratkaisevassa tekemisessä. Yhteistyö kehitti kaikkien osapuolien toimintaa ja asiakasyritys sai merkittävää arvoa ammattimaisesta ja tehokkaasta työskentelystä.

Etsimo kehittää datalla johdettuja digitaalisia terveyspalveluita keinoälyä ja koneoppimista hyödyntäen. Etsimon tarjontaan kuuluu hoitotarpeen itsearviontipalvelu, joka ohjaa potilasta oikeaan hoitoon oireiden perusteella. Vaivan hoitotarpeesta ja kiireellisyydestä johdettuna oikea hoito jakaantuu karkeasti kolmeen kategoriaan, (1) itsehoito, (2) etähoito ja (3) perinteinen lääkärikäynti. Lähitulevaisuudessa yrityksen tarjonta laajenee kohti terveyttä ennakoivia ja ennaltaehkäiseviä palveluita.

Aikaisemmin joukkoistamisen eduista ovat nauttineet lähes ainoastaan suuret yritykset. Tutkimukseni osoittaa, että joukkoistamista hyödyntämällä myös kasvuyritys pystyy saavuttamaan merkittäviä hyötyjä. 

Joukkoistamisen hyödyt

Etsimon tapauksessa joukkoistaminen toteutettiin osallistamalla lääketieteen opiskelijoita strategiseen tuotekehitysprosessiin. IT-työkaluja hyödyntäen opiskelijat osallistuivat keinoälyn opettamiseen vaadittavan datan luomiseen sekä aktiiviseen keskusteluun joukkoistamisen ja palvelun kehittämisen tiimoilta.

Tutkimukseni mukaan osallistamalla organisaation ulkopuolisia tahoja mukaan strategisesti ratkaisevaan tekemiseen saavutetaan useita merkittäviä hyötyjä: (1) mahdollisuus hyödyntää laajaa verkostoa, jolla on luovia näkemyksiä, (2) suuren ulkopuolisen joukon tuomat objektiivisemmat näkemykset päätöksenteon tukena ja (3) nopea datan kerääminen hyödyntämällä suurta joukkoa. Lisäksi joukkoistushankkeen avulla on mahdollisuus päästä hyödyntämään sellaisten tahojen näkemyksiä, jotka voisivat muussa tapauksessa olla vaikeasti saavutettavissa.

Tärkeänä mahdollisuutena joukkoistamisessa näyttäytyi myös esiin nousevat odottamattomat hyödyt: yksittäisestä tarpeesta lähtevä joukkoistamisprojekti poiki oikeissa olosuhteissa merkittävää strategista lisäarvoa. Lääketieteen opiskelijat pystyivät asiantuntijuudellaan tuomaan esiin tärkeitä oivalluksia muun muassa oireiden kokemuksellisuuden ja lääketieteellisten termien välille.

Joukkoistaminen ratkaisuna

Joukkoistaminen voi näyttäytyä yritystoiminnassa joko yksittäisenä projektina tai jatkuvana mallina toimia. Molemmissa tapauksissa samat hyvät toimintatavat johtavat parhaaseen lopputulokseen:

(1)  Johtoryhmän tuki joukkoistamiselle. Jotta joukkoistamisesta olisi aidosti strategista hyötyä, täytyy yrityksen johtoryhmän olla täysin hankkeen takana. Muussa tapauksessa valtuudet tarvittavien toimenpiteiden toteuttamiseen eivät koskaan pääse täyteen mittaluokkaansa.

(2)  Riittävä panostaminen joukkoistamisen IT-alustan kehittämiseen. Joukkoistamisen keskiössä on toimiva IT-alusta, jolla tekemiseen osallistuvat ulkopuoliset tahot voivat jakaa näkemyksiään. Etsimon tapauksessa hyödynnettiin Pybossa-alustaa (https://pybossa.com/), jossa opiskelijoilla oli mahdollista suorittaa määriteltyjä tehtäviä sekä kommentoida vapaasti.

(3) Yhteisöllisyyden rakentaminen ulkopuoliselle joukolle. Parhaan lopputuloksen saavuttamiseksi on ensisijaista luoda motivoiva ja kehittävä ympäristö tekemiseen osallistuville tahoille. Esimerkiksi yhteiset projektien aloitustilaisuudet ja palautetilaisuudet, joissa annetaan avoin foorumi vaikuttamiselle ruokkivat yhteistyötahojen motivaatiota osallistumiseen.

(4) Joukkoistamisen menetelmät tuntevan asiantuntijan hyödyntäminen tekemisessä. AIkaisempi tieteellinen kirjallisuus on vahvistanut, että avoimen strategian ja joukkoistamisen hankkeissa ulkopuolinen konsultti on ollut lähes poikkeuksetta avainroolissa. Onnistuessaan joukkoistaminen tuo merkittävää pitkän aikavälin hyötyä yritykselle, mutta alusta asti ilman apua rakennettuna se voi tuottaa pitkiä viivästymisiä ja hallinnollisia vaikeuksia. Ulkopuolinen asiantuntijakumppani auttaa fasilitoimaan hankkeen onnistumista ja välttämään tyypilliset sudenkuopat.

Kirjoittaja on ACEn viime vuoden CEO, joka on kiinnostunut strategiasta sekä asiakasymmärrykseen pohjautuvasta liiketoiminnasta.

Lisää aiheesta:

Gast, A. and Zanini, M. 2012. The social side of strategy. McKinsey Quarterly, May, pp. 1- 15.

Gegenhuber, T. and Dobusch, L. 2017. Making an impression through openness: how open strategy-making practices change in the evolution of new ventures. Long Range Planning, Vol. 50 No. 3, pp. 337-354.

Hautz, J. 2017. Opening up the strategy process – a network perspective. Management Decision, Vol. 55 Issue: 9, pp.1956-1983

Jarzabkowski, P., Balogun, J., & Seidl, D. 2007. Strategizing: The challenges of a practice perspective. Human Relations, 60(1), 5–27.

Johnson, G., Melin, L. & Whittington, R. 2003. Micro strategy and strategizing: Towards an activity-based view? Journal of Management Studies. 40(1), 3-22.

Stieger, D., Matzler, K., Chatterjee, S. and Ladstaetter-Fussenegger, F. 2012. Democratizing strategy: how crowdsourcing can be used for strategy dialogues. California Management Review, Vol. 54 No. 4, pp. 44-68.

Tavakoli, A., Schlagwein, D., Schoder, D. 2017. Open strategy: Literature review, re- analysis of cases and conceptualisation as a practice. The Journal of Strategic Information Systems. 26: 3. Pp. 163-184.

Vaara, E. and Whittington, R. 2012 Strategy-as-Practice: Taking Social Practices Seriously. The Academy of Management Annals, 6, 285-336. 

Photo by chuttersnap on Unsplash

Pystyäkseen auttamaan muita on ensiksi pystyttävä auttamaan itseään. Sama pätee johtamiseen. Itsensä johtamisen vaatimuksena on pystyä vastaamaan kysymyksiin: Kuka minä olen? Mitä minä haluan olla? Pystäkseen johtamaan itseään täytyy tietää, missä on ja mihin on menossa, ja kuten suunnistajalle kartta ja kompassi, myös johtamiseen on olemassa työkaluja. Googlettamalla voi löytää opukset ja viitekehykset, mutta on tärkeä ymmärtää, että johtaminen on jatkuva prosessi, kuten myös minä olen jatkuvasti kehittyvä persoona.

Käytännössä itsensä ymmärtäminen ei ole helppoa. Suurin osa meistä on täysin sokeita itselleen, eikä pysty paikoin ymmärtämään omaa käyttäytymistään tai käsittelemään omia tunteitaan. Myöskään itsensä johtamisessa ”kukaan ei ole seppä syntyessään”.

Yksinkertaisen johtamisfilosofian mukaisesti johtajalla on käytössään keppi ja porkkana. Pelkistäen voidaan ajatella, että myös nämä työkalut ovat käytössä itseään johdettaessa. Liian usein käytössä on vain keppi. Liian usein on itselleen aina se kaikista ankarin johtaja: mikään onnistuminen ei ole riittävän hyvää ja pienikin epäonnistuminen on maailmanloppu. Tämä oli ainakin totta minun tapauksessani.

Olen vihdoinkin oppinut olemaan itselleni armollinen ja vähentämään kepin käyttöä, sekä silloin tällöin uskaltamaan myös taputtaa itseäni selkään onnistumisen merkiksi. On pitkä matka kasvaa itselleen ankarasta, itselleen armolliseen, mutta kaikki lähtee asian tiedostamisesta. Hyvä tapa tunnistaa, onko itselleen liian ankara, tai osaako arvostaa onnistumisistaan on miettiä, mitä jos tämä tapahtuisi hyvälle ystävälleni? Hakkaisinko häntä kepillä vai palkitsisinko porkkanalla?

Itsensä johtamisessa on myös tärkeää pystyä erottamaan itsensä muun maailman mielipiteistä ja pyrkiä kuuntelemaan mieluummin omaa sydäntään. Tärkeää on kysyä itseltään, mitä minä haluan olla, eikä mitä minun pitäisi olla. Meidät on kasvatettu olemaan riippuvaisia ympäristön ja läheistemme palautteesta tai huomiosta, mutta loppujen lopuksi aikuinen ihminen on vain riippuvainen itsestään ja kaikki muu on valintaa.

Johtajana on tärkeä pystyä pysymään aitona, koska se herättää luottamusta. Johtajat, jotka antavat ympäristön liikaa vaikuttaa heihin, voivat liian helposti muuttaa kantaansa ja ulospäin vaikuttaa selkärangattomilta. Pystyäkseen johtamaan muita on siis pystyttävä pitämään itsestään kiinni ja ymmärtää, että kukaan muu ei voi määrittää puolestasi, kuka sinä olet – vain sinä itse.

Tätä erityisesti on johtaminen, ”leadership”, missä empatian ja esimerkin avulla autetaan ihmisiä kehittymään ja uskomaan itseensä. Esimerkkinä toimiminen on erittäin tärkeää, koska kukaan ei voi kasvaa tai kehittyä puolestasi, mutta he voivat esimerkillään vähentää kynnystäsi lähteä liikkeelle. Johtaja voi auttaa muita johtamaan itseään. Haluan itse taistella elämän negatiivista kierrettä vastaan ja toimimaan esimerkillisesti ja näyttämään vaihtoehdon paremmasta: ”The only thing it takes for evil to win, is that good men stand idle, and do nothing to stop it”.

Aito kasvu tapahtuu aina epämukavuusalueella ja sinne meneminen ei ole koskaan helppoa. Eikä siitä koskaan tulekaan helppoa, koska jos siitä tulee helppoa, niin kyse ei ole enää epämukavuusalueestasi. Pystyäkseen kasvamaan pitää siis pystyä voittamaan itsensä ja omat pelkonsa, mikä vaatii rohkeutta. Rohkeus on kykyä toimia omista peloistaan huolimatta. Pelkojen tiedostaminen on ensisijaisen tärkeää, itsensä voittamisessa ja kasvussa, koska vain jos tunnistamme pelkomme voimme olla rohkeita. Muussa tapauksessa se on vain hullunrohkeaa, missä tavoitellaan tiedostamatta trauman tai addiktion aiheuttamaa tarvetta, joka loppujen lopuksi johtaa joko fyysiseen tai emotionaaliseen hautaan.

Kasvu ja kehittyminen vaativat siis rohkeutta, ja hyvä johtaminen auttaa tekemään sen oikein ja oikeista syistä. Johtajuus on rohkeuden näkyvin muoto ja Pixarin Rottatouille -elokuvan inspiroimana ajattelenkin: “Anyone can be a leader, but only the fearless can be great.”

Kirjoittaja on oman elämänsä, itsensä ja muiden johtaja, joka vain odottaa pyyntöä TED Talks -puhujaksi.

Photo by Steven Ramon on Unsplash

Simon Kuznets määritteli 1930-luvun lamassa bruttokansantuotteen talouskurimuksen syiden ymmärtämiseksi ja vastaavien välttämiseksi. Vaikka Kuznets itse varoitti BKT:n käyttämisestä hyvinvoinnin mittarina, onnellisuuden mittaamisen ongelmallisuuden vuoksi tuotannon arvo on pitkään määrittänyt kansakuntien hyvinvointia. Viime vuosikymmenien aikana tämä on kuitenkin vähitellen muuttunut ja sekä hyvinvoinnin syitä että seurauksia ymmärretään yhä paremmin.

Monista vastalauseista huolimatta BKT:n kasvu nähtiin pitkään hyvinvoinnin kasvuna. Tästä poikkesi virallisesti ensimmäisenä Bhutan, jonka kuningas julisti 1972 mittaavansa vastedes vapaasti suomennettuna BKO:ta – bruttokansanonnellisuutta. Muut valtiot ovat vähitellen seuranneet perässä; Ranska ja Iso-Britannia alkoivat mitata kansalaistensa onnellisuutta 2008 ja 2010, ja Uusi-Seelanti budjetoi virallisesti tänä vuonna varoja onnellisuuden lisäämiseen.

Ajatus ei tietenkään ole uusi. Muun muassa Thomas Jefferson on sanonut, että jokaisen yksilön onnellisuus on ainoa hyväksyttävä hallinnon tavoite. Se on myös poliittisesti kannattavaa – Britanniassa 2017 tehdyn tutkimuksen mukaan elämäntilanteeseensa hyvin tyytyväiset äänestävät valtaapitäviä 1,6 % todennäköisemmin. Vertailun vuoksi, perheen tulojen 10 % kasvulla oli vain 0,18 % vaikutus. Onnellisuus vaikutti siis merkittävästi enemmän äänestyskäyttäytymiseen kuin raha.

Osasyy BKT:n käyttöön hyvinvoinnin mittarina on ollut korrelaatio vaurauden ja hyvinvoinnin välillä. Niin valtio- kuin yksilötasolla onnellisuus kasvaakin varallisuuden myötä – tiettyyn rajaan asti. Esimerkiksi Yhdysvalloissa raha tekee onnelliseksi noin 72 000 USD vuosituloihin saakka, minkä jälkeen lisätulot menettävät merkityksensä. Vastaavasti suurimmassa osassa kehittyneistä valtioista BKT:n kasvu ei enää vaikuta hyvinvointiin.

Onnellisuuden syiden tutkiminen ja onnellisuuden mallintaminen ei kuitenkaan ole ongelmatonta. Suorat kysymykset tuottavat usein kyseenalaista ja päivän mittaan muuttuvaa dataa. Kysymyksillä on kuitenkin saatu tuloksia esimerkiksi koetun onnellisuuden muutoksista päivän aikana. Keskimäärin ihmiset kokevat työmatkan olevan ikävin ja kotimatkan toiseksi ikävin osa päivää. Kävelijät ja pyöräilijät ovat tyytyväisimpiä matkaansa, julkisilla matkustavat tyytymättömimpiä. Työmatkaa lyhentämällä voi siis helposti lisätä hyvinvointiaan.

Itsensä onnelliseksi kokeva ihminen on myös tehokkaampi. Oxfordissa tehdyssä tutkimuksessa yhden keskihajonnan verran onnellisempi henkilö oli 12 % tehokkaampi kuin keskimääräinen työntekijä. Hieman pyöristäen ja ekstrapoloiden tulos tarkoittaa, että onnellisin 2 % työntekijöistä tuottaa neljässä päivässä yhtä paljon kuin keskimääräinen työntekijä viidessä. Työntekijöiden tyytyväisyyden on myös todettu ennustavan yrityksien menestystä tulevaisuudessa.

Vuosituhansia kestäneen filosofoinnin ohella nykyaikana voidaan siis kvantifioida onnellisuuden ja hyvinvoinnin syitä ja seuraksia. Tutkimus kehittyy yhä – esimerkiksi Big Data on tuonut myös onnellisuuden alalle uutta tutkittavaa, ja niin Twitter-viestien kuin painettujen kirjojen sananvalintojen on huomattu korreloivan vahvasti onnellisuuden kanssa.

Yritysmaailman vanha viisaus ”saat mitä mittaat” on pitänyt pintansa vähintään Taylorista ja Fordista lähtien. Tämän ja onnellisuuden vaikutuksia ja rakentumista käsitelleiden tutkimusten perusteella voisikin siis kysyä, pitäisikö hyvinvoinnin tekijöiden syrjäyttää BKT kansakunnan kehittymisen tärkeimpänä mittarina.

Kirjoittaja on analyyttinen taloustieteilijä, joka kiinnostui onnellisuudesta löydettyään Oxfordista professorin, jonka tutkimus aiheesta on riittävän kvantitatiivista.

Photo by Varshesh Joshi on Unsplash